Une Transformation en 180 Jours !

Le Cabinet Carrée  est une boîte de gestion de projet et de consultance en IT. Pour notre première mission, un dirigeant  nous a confié son entreprise de BTP « Style Living » avec pour défi sa restructuration. En effet, entre 2016 et 2018, cette entreprise en difficulté a sollicité en vain plusieurs structures dans le but de retrouver un meilleur équilibre organisationnel. Outillé des TIC, mon équipe et moi avons accepté le challenge et avons intégré l’opérationnel pendant quelques mois. Ce qui nous a permis de restructurer l’ensemble de l’activité en un semestre grâce à la transformation de celle-ci.

Cet article tend à démontrer aux décisionnaires l’impact de l’intégration du numérique dans chaque aspect de leur organisation. Et au delà à montrer, à travers cet exemple concret, la capacité de cette intégration à revaloriser une activité et à aider à l’atteinte de ses objectifs stratégiques.Cela sans toutefois révéler d’informations sensibles risquant de violer la confidentialité qui nous engage avec notre client.

Dans les prochaines lignes, nous allons d’abord vous présenter l’historique de l’entreprise. Puis exposer notre analyse sur les principales difficultés structurelles qu’elle a rencontrée. Enfin décrire les solutions IT que nous apportons à travers la mise en place des nouveaux outils et procédures qui nous ont permis de conduire le changement au sien de l’activité.

Historique

Style Living est une entreprise de BTP dont l’activité démarre officiellement en 2012. Elle est spécialisée dans le second œuvre et s’active dans la fourniture et la pose. Et se présente comme la première entreprise au Sénégal à proposer cette offre combinée qui facilite au client la gestion de son projet immobilier. Après un premier projet pour Water-front couronné de succès, Style Living enchaîne les projets de premier ordre pour les entreprises, administration publiques et ONG. Parmi celles-ci, nous pouvons citer EmiratesHunday Matforce, la CSELaborexExpressoLa Cour des Comptes, l’ADIE, le Port Autonome de Dakar ou encore ONU Femmes entre autres.

L’entreprise est reconnue comme l’une des meilleures et les plus renommées dans le secteur.En atteste son partenariat avec le Groupe Atepa pour qui elle sous-traite un certains nombre de projets. Remportant plusieurs appels d’offres chaque année, Style Living réalise un chiffre d’affaires avoisinant les 10 chiffres en moyenne.

Cependant, malgré son évolution, l’entreprise traîne un management perfectible qui affecte les performance de l’activité. En 2016, Style Living rencontre des difficultés financières qui ralentissent son ascension et retardent la livraison de plusieurs de ses chantiers. L’intervention de plusieurs cabinet d’audit/d’expertise renommées et des dizaines de millions dépensés n’y changeront rien. À défaut de solutions durables, les soucis demeurent jusqu’en fin 2018 où leurs impacts s’étendent et ont fini de provoquer la léthargie de l’activité. Durant cette période, l’entreprise évite d’engager tout projet d’envergure.

En janvier 2019, la direction souhaite faire une dernière tentative de sauvetage avant d’étudier l’option de mettre la clé sous le paillasson.

État Des Lieux Post Mission

Sur la base d’une présentation des solutions que nous proposons, le Cabinet Carréeobtient la confiance de la Direction Générale. Mon équipe et moi avons accepté de relever le défi de la transformation l’entreprise en vue de la redresser.

En Février 2019, la mission commence par un audit exhaustif de l’organisation. L’audit touche l’ensemble de l’activité, nous donnant une vue assez complète des nœuds bloquants:

  • Centralisation des décisions
  • Inexistence de rapport de suivi d’évolution de chantiers;
  • Non suivi des performances de la gestion des projets;
  • Mauvaise gestion comptable
  • Dégradation de la qualité de finition -pourtant marque de fabrique de la boîte-
  • Communication interne en silos ; lenteurs administratives
  • Gestion inexistante du stock
  • Manque de ressources transport & logistique
  • Délais des créances clients importants; BFR lourd
  • Mauvaise organisation RH; inadéquation des profils pour
  • Certains postes; Turn Over élevé
  • Environnement de travail intolérant à l’innovation

Après identification de ces limites et d’autres non mentionnées, nous proposons à la direction générale des mesures à application immédiate. Celles-ci sont constituées d’outils professionnels open source et de nouvelles procédures ne requérant aucun investissement ou presque. Ces mesures ont pour objectifs:

  • D’offrir une meilleure visibilité sur les avancées des différents projets en cours,
  • D’avoir une meilleure maîtrise budgétaire,
  • D’améliorer l’environnement de travail,
  • Réduire l’effectif et attirer des talents capables de mener à bien la transformation.

Transformation et Résultats Obtenus

Comptabilité & Finance

D’abord, les flux comptables des années précédentes et courants sont numérisés et archivés sur la nouvelle plateforme cloud intégrée. Ensuite, un logiciel comptable les exploite afin d’établir les états financiers et mettre la comptabilité courante aux normes SYSCOHADA. Ainsi donc, la Direction s’offre une vue sur la santé financière de l’entreprise de 2016 à 2018. Cela lui sert de base pour la fixation d’objectifs réalistes à ses différents managers.

En outre, la maîtrise de ces flux rouvre à Style Living l’opportunité d’agrandir son portefeuille de banques. Les services de ces derniers comme les lignes de crédit ou les avances sur factures sont particulièrement décisifs pour ce secteur. En effet, les tensions récurrentes de trésorerie dues à la nature de l’activité en font des options indispensables.

Ensuite, reste à surmonter le challenge de la gestion budgétaire. Les logiciels disponibles sont soit inaccessibles ou leurs solutions inadaptées pour une entreprise BTP spécialisée dans le second oeuvre.

Toutefois, nous avons établi des feuilles financiers avec Excel. Ces outils permettent à la finance d’analyser les flux et de réaliser des prévisionnels budgétaires à court terme afin d’optimiser les dépenses. De plus, un système de contrôle stratégique est mis en place pour évaluer chaque semaine les avancées réelles sur les dépenses effectuées.

C’est pourquoi, au premier semestre, ces moyens permirent d’orienter plus de 65% des dépenses sur la finition des projets. Contribuant ainsi à atteindre le premier objectif stratégique prioritaire: terminer l’ensemble des chantier en cours.

Dettes & Créances

Avec la nouvelle visibilité sur une grande partie de ses flux, la finance de Style Living s’est actualisée sur les montants exactes des dettes dues à l’administration (IPRES, CSS). Également sur celles dues aux fournisseurs; aux banques et à certains clients et partenaires.

Afin de ramener la confiance, Style Living s’est engagée à arroser ses créanciers partant d’un échéancier convenu. Ainsi donc, les premiers versement commencent dès début Juin 2019.

Au cours du premier trimestre de 2019, l’associé majoritaire injecte un capital important pour soutenir la mission. Cet investissement s’est rajouté aux dettes opérationnelles. À la fin du second trimestre de mission, les décomptes reçus sur l’avancée des projet ont permis de rembourser 73,53% du montant. A ce jour, la finance continue à rembourser de manière périodique ces créances. Ce, pour éponger totalement le solde du compte courant associé et les dettes extérieures contractées lors des exercices précédents.

Sur un autre aspect financier, Carrée aide son client au recouvrement effectif de quelques petites créances. Cependant Style Living rencontre plus de difficultés à recouvrer le reste de ses créances. Celles-ci concernent d’ailleurs les montants les plus importants. Cela est dû notamment aux contrats indéchiffrables pour certains ou imprécis pour d’autres mais surtout au manque de ressources allouées à cette tâche. Conséquence d’une absorption presque exclusive des ressources par les projets en cours.

Gestion Administrative

Les changements impulsés ont rencontré des circonstances plus ou moins favorables. D’une part, les équipes sont motivées et engagées par la mission de transformer leur quotidien. D’autre part, les aptitudes numériques, reflétant celles du sénégalais moyen, même instruit, sont élémentaires pour la plus part. Ainsi donc, des formations récurrentes et un suivi-évaluations presque quotidien ont patiemment permis d’harmoniser le niveau. Quoique, nous avons choisi les solutions les plus simples possibles afin de faciliter l’adoption des nouvelles procédures.

Pour camper la transformation de l’entreprise, nous avons d’abord révisé le règlement intérieur. Cela nous a permis de mieux maîtriser la productivité des employés. Mais également d’implanter une nouvelle culture d’entreprise qui comble certains oublis de l’ancienne organisation. Ces oublis concernent la couverture des repas, la prise en charge des factures médicales, le réaménagement de l’espace de travail etc. Par ailleurs, nous avons déclaré l’ensemble des contrats à qui de droit, pour ainsi réparer un autre oubli de l’ancienne organisation.

 

Gestion de Ressources Humaines

Entre les mains du DG au démarrage de la mission, notre vision est de scinder la prise de décision entre les différents managers. L’entreprise ne compte aucun manager de ce profil.  De fait, on a d’abord fait appel puis sélectionné des profils cadres, capables de former et d’orienter des équipes de juniors.

Ensuite, des appels à candidatures postés régulièrement nous ont permis de faire des entretiens réguliers pour différents postes. Ces offres sont tous postés en ligne, comme le font dorénavant beaucoup de GRH. Certes chronovore, cette méthode augmente la chance de recruter les meilleurs profils juniors pour chaque département.

Puis les managers plus expérimentés les montent en niveau à travers des programmes de formation. L’effectif atteint une quinzaine d’emplois directs et une cinquantaine d’indirects. Grâce à une application de micro-management, les manageurs et leurs équipes traduisent les objectifs stratégiques en actions opérationnelles.

Avec cette nouvelle politique de recrutement, l’administration a mis en place un nouvel organigramme. Celle-ci a permis aux employés de mieux comprendre leur rôle au sein de l’organisation.

De plus les orientations stratégiques sont dorénavant prise de manière collégiale lors de réunions de comité de direction hebdomadaires.

Néanmoins, la Direction a fait le choix de se séparer de plusieurs agents dont les évaluations ne sont pas satisfaisants.

 

Communication

 

Communication interne

Pour ce qui concerne la communication interne, elle est à priori limitée aux mails et aux discussions informelles. Elle a fait l’objet d’une modernisation. Nous avons intégré des outils de communication basés essentiellement sur le cloud pour faciliter:

  • la gestion de projet,
  • l’archivage de documentation,
  • le travail collaboratif,
  • le prévisionnel de dépenses entre différents départements,
  • les échanges d’informations ainsi que
  • la traduction de la stratégie en actions opérationnelles.

De même, au second semestre, l’ERP Dolibar, est ré-implémenté afin d’automatiser la majorité des opérations. De plus, afin de résorber le problème de communication par silos, l’essentiel des employés occupe un open space.

Communication Externe

En ce qui touche la communication externe; elle a fait l’objet de peu d’investissements. Similairement au recouvrement, elle ne figure pas parmi les priorités stratégiques établies par la Direction.

Toutefois, considérées comme de la relation publique, des commissions importantes sont distribuées à des parties prenantes sur différents projets. Celles-ci arrosent plusieurs échelons de décision de ces dites sociétés.

Au second semestre des outils marketing et commerciaux sont déployés pour épouser la philosophie post-transformation. Cette action vise à améliorer la présentation des agents et consolider le sentiment d’appartenance par une communication Corporate.

RSE

Enfin, durant sa transformation, Style Living a intégré une nouvelle démarche RSE. En effet, afin de réduire son impact environnemental par le moyen de la réduction de ses déchets, l’entreprise s’oriente vers le recyclage de ses matériaux. La première application de cette démarche se déroule courant Juillet 2019 pour le bénéfice de l’Hôpital Philippe Maguilen Senghor.  En réalité l’administrateur de la structure de santé publique a saisi Style Living pour un soutien afin de construire des toilettes. Celles disponibles sur site étant partagées entre le personnel, le corps médical et l’ensemble des visiteurs.

Le client a proposé un design aux dirigeants puis a réalisé les travaux qu’il livra en toute discrétion. La direction ne souhaitant communiquer sur acte de bienfaisance dans le contexte du Ramadan. Toutefois, ce projet a permis aux stagiaires de monter en niveau et à l’entreprise d’améliorer sa réputation dans son voisinage.

Gestion de Projet

 

Outils de Gestion de projet

En dehors de conversations informelles, l’audit a montré l’inexistence de moyens de suivi de projet. C’est pourquoi, nous avons implémenté une application collaborative de gestion de projet inspirée de la méthode Agile. Cet outil regroupe non seulement les équipes techniques avec leur coordinateur mais aussi les autres parties prenante internes. Cela a eu plusieurs bienfaits dans la gestion effective de projet:

  • Meilleure maîtrise des délais,
  • Réduction des lenteurs administratives,
  • Disponibilité de l’essentiel des livrables par projet,
  • Rapport quotidien des tâches,
  • Facilité de transmission de l’informations,
  • Accélération de la prise de décision à chaque niveau,

La gestion de projet devient plus efficiente grâce à des solutions applicatives mais aussi à un ensemble de procédures. Le respect scrupuleux de ces procédures a accéléré la transformation et a conduit à l’obtention de résultats probants.

En Janvier 2019, l’entreprise compte sept chantiers en cours. Dont plusieurs bloqués depuis plusieurs mois à cause des difficultés de l’entreprise et de limites en ressources. Au démarrage de notre mission, le niveau d’avancé moyen de ces principaux projets est de 59%.

Par conséquent, en fin Juillet 2019, le niveau de complétion de ces projets a atteint à 98%. Libérant ainsi les clients et faisant engranger à l’entreprise des ressources financières cruciales.

Pour témoigner de la performance de la nouvelle organisation, l’entreprise gagne en Août un nouveau marché d’envergure. Celui de la transformation du siège de l’opérateur Tigo (Millicom) en ses nouvelles couleurs sous la marque Free.

Achat – Supply Chain & Stock

 

Inventaire du Stock

Pour ce qui est du dépôt, avant la transformation de l’activité, l’entrepôt de 1000 m2 de l’entreprise est alors impossible à évaluer. En effet, l’espace de stockage est inondé, non électrifié et dans un état insalubre. Le nouveau Responsable du Supply Chain et son équipe y mènent alors des travaux préalables à sa valorisation.

Ainsi donc, après réhabilitation, les équipes inventorient le stock par catégorie, quantité et valeur pour chaque article. Suivant les flux de chaque journée, le manager met à jour au quotidien le fichier d’inventaire. De sorte que, disponible sur le cloud, la direction et les concernés peuvent s’informer sur le contenu du stock en live.

Selon les estimations du département Achat, la valeur actuelle du stock est à plus de 9 chiffres. Le stock est composé principalement de revêtement de sol, de matériel de cloisonnement et de faux plafond.

Le stock peut être considéré comme garantie de nantissement par certaines banques et s’ajoute au bilan de la société en la valorisant.

Achat et Gestion des fournisseurs

A priori, l’objectif du département achat se résume en deux points: la réduction des coûts et le sourcing. Les équipes ont adopté la transformation globale pour collaborer avec la finance afin d’établir de nouvelles procédures. Celles-ci permettent à la comptabilité de contrôler le choix d’un devis avec documents à l’appui.

Aussi, l’ensemble des documents sont à mis à la disposition des décideurs à travers l’outil cloud collaboratif. Également, les nouvelles procédures permettent de mieux segmenter les dépenses par projet.

Transport & Logistique

D’abord, l’audit a révélé des limites importantes du transport et de la logistique de l’entreprise. Parmi celles-ci, la non maîtrise des circuits quotidien de l’achat et les erreurs récurrentes sur les commandes.

Toutefois, l’outil prévisionnel de budget hebdomadaire a réduit le problème de maîtrise du circuit d’achat et de livraison. Ensuite, le problème d’erreurs de commande, lui, a été éliminé par la procédure de validation en temps réel par média. Cette validation est faite à travers une application où sont regroupées toutes les parties prenantes. Parmi celles-ci sont comptés le commercial, l’ingénieur chef de projet et même le directeur général.

Conclusion

Premièrement, nous avons normé la finance et la comptabilité afin de rouvrir à l’entreprise les portes des services bancaires et financiers. Puis mis en place le nouvel organigramme et instauré une politique d’attraction de talents pour rehausser les capacités de l’organisation. Ensuite, la technique a accueilli des outils et applications pour impulser une meilleure efficience dans la gestion de projets. Ces mêmes outils et applications se sont ajoutés à de nouvelles procédures pour mieux maîtriser l’approvisionnement et la logistique afin de réduire les coûts.

Dans l’ensemble, Style Living a réalisé d’importants progrès dans tous les domaines de gestion. Grâce notamment à une implication du Directeur et des agents qui ont scrupuleusement respecté les mesures instaurées par notre équipe.

Le mot d’ordre du Cabinet Carrée est d’offrir des solutions durables aux problèmes rencontrés par ses clients. En écrivant cet article, la Direction de Style Living et ses différents départements mènent à leurs activités en toute autonomie.

 

Rédigé par Déboye NIANG,

Cabinet Carrée